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          1. # 超級話題 # #開發應不應該干涉運營的工作 # 開發和運營,電商行業涇渭分明又息息相關的兩個分水嶺。開發到底該不該干涉運營?如果公司是強開發,弱運營的情況又該怎么處理?

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            開發和運營,電商行業涇渭分明又息息相關的兩個分水嶺。
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            本人三年老開發,這么多年時間,只要不是智力有障礙,其實開發和運營的門道早就已經摸得七七八八。和很多老手運營一個道理,市場深耕得久了,他們通常都會多半自帶有選品能力,特別是自己熟悉的市場。通常這類運營自己選的品,只要不是毛病太大,多半我都會給過,也不能打擊了同事的積極性。
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            問題來了,最近公司把選的品分配到了一個能力相對較弱的運營手上,(一個公司哪個運營能力強,哪個運營能力弱其實大家心里都有數,只是表面不說而已)。剛好這個品還比較重要,年前就跟供應商談好,年后下單生產,前前后后忙了三四個月,交到這種相對弱雞的運營手上,頓時就覺得不太靠譜。
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            找了老板談,老板說某某就是一直負責那個市場了,別人做也不合適,沒辦法,叫我深度跟進一下運營情況。
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            找運營聊了聊看法,一問有什么思路沒有,還是那幾個老三樣運營手法(這個運營電腦操作能力非常弱,屬于電腦小白一類,懂得都懂,Excel操作都不怎么靠譜那種)。我說這樣吧,我把這個產品的一些數據整理出來給你,甚至關鍵詞,CPC,廣告,競品歷史數據,全給你包了,你就按部就班操作就行。
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            她一聽就火了,說了句運營的事開發不用管那么多,這個品我跟就行了。(估計今天是吃了噸炸藥)
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            回到座位,想了想,有點憋屈,老板的理想很豐滿,叫我深度配合運營,問題就是人家有人家的領域,我有我的想法。自己開發的產品就像自己的孩子,怎么也不放心運營把他當一個廢品隨意折騰??赡墚旈_發有了運營能力,想法就變得更多。
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            開發指導運營這事,我做過很多回,其實證明了這個思路是可行的,只要雙方配合默契,簡直是雙劍合璧??赡芄疽彩菍儆趶婇_發,弱運營的情況,很多時候都要我這個老將出馬指揮統籌。畢竟是吃透了市場有把握才會去開品。帖子里看過有人把運營分為精細化運營和統籌運營,鄙人不才,兩樣其實都頗有心得,當然最強的還是開發業務。
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            所以綜上,開發到底該不該干涉運營?說實話老子都想自己上了。
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            3月28日更新
            謝謝各位知友對本人問題的關注。
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            倉促之間,沒有交代清楚太多事實,導致各位對問題有失偏頗,在這里統一澄清回復:
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            關于強開發,弱運營的觀點:
            這里沒有針對到人的意思,雖然事實確實是我的工作年限對比這位運營高,但術業有專攻,拿開發能力和運營能力去比沒有任何意義,這里更多指的是公司層面上的一個基本事實。公司是由我們一班開發為班底組建的,一開始的時候根本沒有專職的運營,我屬于是公司草創過來的元老之一,所以開發的話語權會非常的大,所以才說是“強開發,弱運營”的局面。
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            關于公司組織架構的問題:
            公司確實有開發主管和運營主管,但是部門間的界限比較模糊,沒有分的太開,老板也認為沒有必要。本人確實是擔任開發主管,但是公司的運營主管是長期空缺的,一則是老板不太信任外部空降的人員,二則是現在的運營還沒有一個能夠擔起重擔,空降的主管走馬觀花已經換了幾個,老板都不太滿意。所以沒有辦法,只能由各自的開發去對接各自的運營。本人雖然是主管,也只當成是一個虛職,沒有以等級壓人的意思。
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            關于單干的問題:
            目前和老板關系比較融洽,暫時沒有單干的想法,但是老板近來已經隱隱有打壓開發這邊,充足運營力量那邊的意思了,平衡是老板的意愿,所以這次的問題并沒有那么簡單。公司無小事,小事背后也是隱含著大事。老板也是會有提防著我們自立門戶的準備的了。
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            關于裝逼的問題:
            本人無意裝逼,也從不自以為是,我也不會去在誰誰哪個運營身上尋找優越感,一山還有一山高,只能說能力不同,思想的境界也不同,想到問題的層面也不同,公司里不是意氣之爭,也不是情緒化的地方,誰有能力搞錢,我就佩服誰,僅此而已。
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            現狀:
            同事說我太過于好好人,權威不足,不行的運營就直接弄掉。我思考了一下還是覺得沒有必要小題大做,搞掉一個小小的運營對我沒什么意義和好處,現在的處理方案就是讓一個資歷深一點的運營去跟進,我在背后把握就行了。
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            寫在最后:
            本人深深覺得開發和運營沒有必要太過于對立,部門之間也沒有必要搞的太過于界限分明,我非常反感開發丟產品過去,就徹底不管,或者運營接過產品后,就一點反饋沒有,兩者間更應該是相互配合的關系。
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            如果我的問題能給各位帶來啟發和思考,那么我深感榮幸。
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            已邀請:
            1. 從文中不難看出老哥是一個有經驗而又認真負責的資深開發。作為運營,很喜歡和這樣的開發共事。
            2. 老哥的做事方法沒問題,認真負責的態度更是沒話說,不過這里不應該用【干涉運營】這個詞,【溝通協助運營】會更準確合理點--這也是我對【深度跟進下運營】的理解。
            3. 在認真負責做事的前提下,注意因人而異就更好了。對于愿意溝通、善于接受建議的同事多多溝通交流,推進產品的同時還可以相互學習。對于比較有想法的同事,盡自己的本分就好--提供完善的資料和信息就行。
            4. 關于【弱】運營,老哥做的欠考慮:①簡單的了解,就下結論別人是【弱運營】不合適。先不說人事找他進來是有原因的,就從運營的角度來說,運營能力還是要業績說話數據為準的。②你這樣憑借自己的印象,直接找老板說運營不行不合適,老板也不會相信。
            5. 就你碰到的這個情況,你把自己負責的事情做好,并交到運營手上(注意保留溝通工作記錄),要是一段時間后產品表現真不行,那是你再找老板擺事實講道理--該做的你都做了、產品也是好產品,老板自然就知道這個運營不行,然后換個運營,畢竟公司賺錢這是老板比你更在乎。

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